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【日本製造】靠賣衣服成了日本首富,Uniqlo創辦人的4點成功法則

【日本製造】靠賣衣服成了日本首富,Uniqlo創辦人的4點成功法則

Inspiration
By 喬雨 on 17 Aug 2018
Digital Editor

大家的衣櫃裡總會有一兩件UNIQLO的衣服,便宜耐穿設計簡單成為UNIQLO的標誌,不過對UNIQLO的創辦人柳井正,大家就未必熟悉。近年,柳井正與孫正義幾乎輪流坐上了日本首富的寶座。根據2020年福布斯日本富豪榜顯示,雖然疫情導致柳井正財富減少26億美元,但他仍以223億美元身家蟬聯日本首富寶座。

阿里巴巴的創辦人馬雲曾說過:「我最崇拜兩位企業家,一位是賣咖啡的,把自己賣成了星巴克。還有一位便是柳井正先生。全世界有很多賣衣服的,但只有他賣出了優衣庫,賣成了日本首富。」UNIQLO為什麼可以如此成功?柳井正又是如何建立起他的服裝帝國?

1.永不滿足現狀

2002年,UNIQLO首次出現營收下降,柳井正當時年過半百,希望讓年輕一代接棒,便辭去社長一職,只擔任會長,退居二線,交棒給39歲的玉塚元一。可是玉塚元一做事保守,UNIQLO的營收未能重拾增長,盈利開始下滑。柳井正在2005年決定出山,改革UNIQLO,讓公司重回正軌。

柳井正在其撰寫的《成功一日便可捨棄》這本書中,分析他重新出山的想法:「也許和世間的看法完全相反,年輕的玉塚是安定派,我是激進派,玉塚所做的確實很踏實,但我們是要在全球活動的企業,他這樣會危及公司革新,我不想讓UNIQLO成為一家普通公司。不管在營業額急減時,還是在UNIQLO有名的時候,我都認為應該要不斷挑戰。」

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2.時時自省,時時革新

柳井正出山後,進行了一系列改革。他讓公司每年和高級經理人簽約,又將店鋪業績和獎金掛鉤,業績未達標的經理人將面臨降級減薪。2008年,柳井正還將一批高級主管降成部長,與日本普遍的做法不同,更曾被外界指是冷酷。

不過在他的帶領下,UNIQLO確實是成功翻身,2008年金融危機期間營收逆勢上漲,增幅比Zara和H&M還高。

當時,柳井正說:「我們提倡『百搭』,擁有很好的質量,價格又便宜,這是我們在經濟危機中能夠取勝的關鍵。」

不過,在2016財年,公司的淨利潤下降56.33%。柳井正表示:「關於女裝,我承認現在因為時尚資訊的發達,大家越來越追求跟得上流行,所以未來UNIQLO會在女裝設計部分導入更多時尚元素。」

2017年財年業績報告中,公司的淨利潤增長148%,達15.7億美元。

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3.跳出常識,將顧客放在第一位

這些年來,柳井正善於發現市場需求,通過和材料供應商一起研發,推出了不少大受歡迎的新產品,例如是用於日常生活的Heat Tech衣物。

他在《經營者養成筆記》中寫道:「妨礙公司成長,發展的最大敵人就是『常識』。當我們長久處於一個行業、一個公司、一項事業之中時,不知不覺地就會把現有狀態當作『常識』。如此一來, 我們就會想當然地設定出一些框架,比如認定搖粒絨產品應該由登山服和戶外服廠商生產,Heat Tech這類商品應該是在體育用品店銷售,Bratop這類商品就是內衣等等。但是,這些框架是由誰決定的呢?是否有什麼國際規則規定必須那樣做不可呢?對於這些所謂的『常識』,我們必須抱著懷疑的態度重新審視。如果有顧客反映『要是有這種商品就好了』的想法時,我們就要反思,自己是否因拘泥於公司的常識,而沒能真正做到想顧客之所想呢?」

4.勇於面對失敗

2010年UNIQLO遭日本媒體揭露,新進員工離職率3年內超過5成,員工每月工時超過300小時,成了日本「黑色企業」的代表。2014年3月,柳井正在全社大會上公開承認:「到目前為止,我經歷過許多失敗當中最大的失敗,就是把公司定位成一家以店長為主的企業,錯把部下當零件。」

柳井正明白,UNIQLO不缺資金,不缺商品,但最缺乏的卻是人。他否定了自己過去30年的經營策略,表示從今以後,要讓每間店鋪的每一位店員成為主角。將計時或兼職人員全部轉為正式員工,培育他們成為儲備店長。為了傳達這個理念,他親自與日本全國900位UNIQLO店長直接對話。

柳井正面對過不少失敗,例如運動品牌經營失敗,英國市場拓展失敗等等。但他將失敗看成極為重要的學習機會, 「你不可能一夜之間就成功。唯一的解決方案,是不斷改變自己,挑戰自己。」

Text by BusinessFocus Editorial

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