你的公司能活多久？哈佛商學院講師觀點，兩個錯誤足以毀掉你的公司

在哈佛商學院的講堂與無數初創公司的顧問案中，見證過太多起落的朱莉婭·奧斯汀（Julia Austin）總結道，無論點子多麼新穎，技術多麼領先，只要犯了兩個核心錯誤，任何初創企業都可能迅速崩塌。這兩個錯誤環環相扣，共同構成了一座創業者難以逾越的高牆。

第一個致命錯誤是：缺乏足夠且深入的市場調查。 第二個隱形殺手是：忽視了企業基礎設施的早期建設。

奧斯汀強調，創業者往往沉醉於自己的創意之中，誤以為「只要產品夠好，顧客自然會來」。然而，商業的本質並非一場單純的才藝表演，而是一場精準的供需對話。同樣地，許多技術出身的創辦人對管理、人事、財務等「俗務」嗤之以鼻，認為那是公司壯大後才需要考慮的問題。這種心態，恰恰是為日後的混亂與失敗埋下了最危險的伏筆。

錯誤一：市場迷霧中的自我陶醉

「光有好點子，並不足以讓你開始賺錢。」奧斯汀的這句話，是給所有創業者的第一盆冷水。太多創業者始於一個「我認為」，而非一個「市場證明」。他們花費數月甚至數年時間開發產品，卻從未真正走出辦公室，去驗證一個最根本的問題：這個世界上，真的有人迫切需要我的產品，並且願意為它付錢嗎？

成功的市場調查，遠不止是發幾份問卷。它是一個深入的、持續的過程，核心在於搞清楚兩件事：

1.目標客戶畫像（Customer Persona）： 你的客戶是誰？他們的年齡、職業、收入、痛點是什麼？他們在什麼場景下會使用你的產品？一個模糊的「所有人」定位，等於沒有定位。

2.問題與解決方案的匹配（Problem-Solution Fit）： 你自認為解決的痛點，真的是客戶最痛的點嗎？還是只是無關痛癢的「偽需求」？你的解決方案，是否比現有的替代品（包括「什麼都不做」這個選項）好上十倍？

以Google為鑑：不做第一，但做最好

一個經典的例子是Google。在它誕生之前，網絡搜尋引擎市場早已存在AltaVista、Lycos、Yahoo!等先行者。Google並非第一個想到「網絡搜尋」這個點子的人。但它的創辦人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）敏銳地洞察到當時市場的核心痛點：現有搜尋引擎的結果關聯性太差，用戶常常找不到真正想要的資訊。

他們沒有急於推出一個功能繁雜的入口網站，而是專注於用PageRank演算法這項核心技術，去解決「搜尋結果品質」這一個最關鍵的問題。他們深刻理解用戶的真實需求，並提供了遠超當時競爭對手的解決方案。Google的成功，正是對「市場調查」最經典的詮釋——你不需要是第一個，但你必須是洞察並滿足市場真實需求的那個。

錯誤二：只造產品，不建公司

許多創業者認為，在只有三五個人的時候談「企業基礎設施」是小題大作。但事實上，早期的混亂會隨著團隊擴張而被指數級放大。一份早期的「組織策略」並非要你制定僵化的官僚流程，而是要思考：

1.角色與職責： 誰負責什麼？決策流程是怎樣的？避免權責不清導致的內耗。

2.人才與文化： 你想吸引什麼樣的人才？你想建立什麼樣的工作文化（是效率至上，還是創意優先）？早期成員將定義公司未來的DNA。

3.核心流程： 即使是簡化的，也需要有基本的財務、法務和客戶服務流程。這能確保公司在擴張時不會因為基礎不穩而崩塌。

以Facebook為鑑：從利基到帝國的基礎設施

Facebook同樣不是第一個社群媒體。在它之前，有Friendster和MySpace等巨頭。馬克·朱克伯格（Mark Zuckerberg）的成功，除了精準的市場切入（從哈佛大學這個極度封閉的菁英市場開始），更在於他從早期就展現出的、超越同齡人的組織建設能力。

他並非單打獨鬥，而是迅速組建了一支核心團隊，並在發展過程中，極度重視技術基礎設施的搭建，以確保平台在用戶數爆炸式增長時依然穩定。更重要的是，Facebook在擴張過程中，展現了強大的組織執行力與策略遠見，例如收購Instagram和WhatsApp等關鍵決策，這都不是一個只懂寫程式的創辦人能做出的，而是一個懂得「建立公司」的領導者的手筆。他不僅在打造一個產品，更是在打造一個能夠應對未來挑戰、持續進化的商業帝國。

一個偉大的商業創意只是起點。要將其變為現實，創業者必須扮演好兩個角色：既是能洞察人性的市場專家，也是能搭建穩固組織的建築師。避開「市場迷霧中的自我陶醉」和「只造產品不建公司」這兩個致命陷阱，你的創業夢，才真正有機會照進現實。

Text by BusinessFocus Editorial

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