【半宅職薯】怎樣培養「能夠孕育更多領袖的領袖」? 高層要先革自己 虛心納諌 容員工因創新犯錯

作為企業中高層的你，是不是常遇到這種情況：我費盡心機栽培提攜出來的中層經理，現在另謀高就了，我不得不又再次教一個新經理，企業發展因此停滯不前？當中最大的問題，其實是你只培養了領袖，卻還未培養「能夠孕育更多領袖的領袖」。

今天半宅職薯就和大家探討這個課題。

把經理當成超級員工

很多企業在評估一位員工能否晉升上管理層的時候，很大程度上是評估他在原有職位的表現，並假設他在原有職位做得好便能升職帶領其他員工做得同樣的好。

結果，在沒有領導才能訓練的啟蒙之下，這些新晉經理便感到高處不勝寒。在不懂用人，欠缺領袖視野和魅力的情況下，他們顯示自己存在價值的最易方法，便是以昨日自己的標準，挑剔今日的下屬。這就是每一個員工都討厭的微觀管理的深層原因。

表現評估以個人為單位

也有很多企業高層在評估中層經理表現時，往往以他的個人能力作為主要指標，卻不是團隊的整體表現作為指標。

這會引致中層經理集中於表現自己的個人能力，卻不是帶領團隊做得更好。更甚者，這些中層經理會因為害怕威脅，而打壓表現優異的下屬，以保障自己的位置。這就是「忌才」的根源。

在這種制度之下，中層經理必然會把自己的重要性最大化，透過令企業不能失去他，也沒人能夠取代他，作為自保的方式。企業因而無法發展擴大。

培養「能夠孕育更多領袖的領袖」

企業應該調整思維，以「能夠孕育多少出色的領袖」作為評估各層管理層的指標。只要能把這種意識在企業內推廣，那麼個人主義和忌才便會隨之消失。而更大的好處，就是各層管理層變成一顆引擎，不斷孕育和產生更多有能力的領袖。那麼即使有個別領袖離開企業，企業也有大量的人可以替補。而如果企業人數夠多的話，這更會變成一種內部流動性，令每一個員工都感到上流的希望。

建立「孕育文化」的方式

第一，是徹底坦率的勇氣
企業高層要以身作則，接受善意坦率的批評，把這些說話都視作同事對企業的關心，而不是對高層的挑戰。這需要一些心理韌度和換位思考的訓練。

第二，是教練式的提問
傳統的「指揮與控制」在今日資訊和知識唾手可得的時代，已經因為資訊差大幅收窄而失去作用。高層再不是指揮，而是企業教練，去引導中層經理思考，培養他們的解難能力，而不是指揮他們解決問題。當高層以身帶動，中層自然樂於仿效，結果由他們孕育出更多的領袖。

第三，結構化容錯
一個害怕犯錯或者未曾犯錯的人，是不會成長成領袖的。高層應該發揮冒險家精神，評估事情出錯的最壞狀況，然後設立讓初級或中級的人員犯錯的空間，讓他們試錯、自省、成長，最終成為領袖的一員。

結語

領導能力，應該超越工具化的分配工作任務，因為這最多只能夠孕育一層領袖。要讓企業好像點著了的引擎不斷自轉，我們需要培養「能夠孕育領袖的領袖」。今天的討論只是一個開端，要達到這目標，還需要企業各階層的文化重塑，調整企業價值觀，提升軟實力，再配合適當的制度。

半宅職薯

半宅職薯研究現代華人職場中，制度表面秩序與真實人性運作之間的落差，並把這些觀察應用於組織診斷與商業決策諮詢。

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