【日本製造】靠賣衣服成了日本首富，Uniqlo創辦人的4點成功法則

大家的衣櫃裡總會有一兩件UNIQLO的衣服，便宜耐穿設計簡單成為UNIQLO的標誌，不過對UNIQLO的創辦人柳井正，大家就未必熟悉。近年，柳井正與孫正義幾乎輪流坐上了日本首富的寶座。根據2020年福布斯日本富豪榜顯示，雖然疫情導致柳井正財富減少26億美元，但他仍以223億美元身家蟬聯日本首富寶座。

阿里巴巴的創辦人馬雲曾說過：「我最崇拜兩位企業家，一位是賣咖啡的，把自己賣成了星巴克。還有一位便是柳井正先生。全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優衣庫，賣成了日本首富。」UNIQLO為什麼可以如此成功？柳井正又是如何建立起他的服裝帝國？

1.永不滿足現狀

2002年，UNIQLO首次出現營收下降，柳井正當時年過半百，希望讓年輕一代接棒，便辭去社長一職，只擔任會長，退居二線，交棒給39歲的玉塚元一。可是玉塚元一做事保守，UNIQLO的營收未能重拾增長，盈利開始下滑。柳井正在2005年決定出山，改革UNIQLO，讓公司重回正軌。

柳井正在其撰寫的《成功一日便可捨棄》這本書中，分析他重新出山的想法：「也許和世間的看法完全相反，年輕的玉塚是安定派，我是激進派，玉塚所做的確實很踏實，但我們是要在全球活動的企業，他這樣會危及公司革新，我不想讓UNIQLO成為一家普通公司。不管在營業額急減時，還是在UNIQLO有名的時候，我都認為應該要不斷挑戰。」

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2.時時自省，時時革新

柳井正出山後，進行了一系列改革。他讓公司每年和高級經理人簽約，又將店鋪業績和獎金掛鉤，業績未達標的經理人將面臨降級減薪。2008年，柳井正還將一批高級主管降成部長，與日本普遍的做法不同，更曾被外界指是冷酷。

不過在他的帶領下，UNIQLO確實是成功翻身，2008年金融危機期間營收逆勢上漲，增幅比Zara和H&M還高。

當時，柳井正說：「我們提倡『百搭』，擁有很好的質量，價格又便宜，這是我們在經濟危機中能夠取勝的關鍵。」

不過，在2016財年，公司的淨利潤下降56.33%。柳井正表示：「關於女裝，我承認現在因為時尚資訊的發達，大家越來越追求跟得上流行，所以未來UNIQLO會在女裝設計部分導入更多時尚元素。」

2017年財年業績報告中，公司的淨利潤增長148％，達15.7億美元。

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3.跳出常識，將顧客放在第一位

這些年來，柳井正善於發現市場需求，通過和材料供應商一起研發，推出了不少大受歡迎的新產品，例如是用於日常生活的Heat Tech衣物。

他在《經營者養成筆記》中寫道：「妨礙公司成長，發展的最大敵人就是『常識』。當我們長久處於一個行業、一個公司、一項事業之中時，不知不覺地就會把現有狀態當作『常識』。如此一來， 我們就會想當然地設定出一些框架，比如認定搖粒絨產品應該由登山服和戶外服廠商生產，Heat Tech這類商品應該是在體育用品店銷售，Bratop這類商品就是內衣等等。但是，這些框架是由誰決定的呢？是否有什麼國際規則規定必須那樣做不可呢？對於這些所謂的『常識』，我們必須抱著懷疑的態度重新審視。如果有顧客反映『要是有這種商品就好了』的想法時，我們就要反思，自己是否因拘泥於公司的常識，而沒能真正做到想顧客之所想呢？」

4.勇於面對失敗

2010年UNIQLO遭日本媒體揭露，新進員工離職率3年內超過5成，員工每月工時超過300小時，成了日本「黑色企業」的代表。2014年3月，柳井正在全社大會上公開承認：「到目前為止，我經歷過許多失敗當中最大的失敗，就是把公司定位成一家以店長為主的企業，錯把部下當零件。」

柳井正明白，UNIQLO不缺資金，不缺商品，但最缺乏的卻是人。他否定了自己過去30年的經營策略，表示從今以後，要讓每間店鋪的每一位店員成為主角。將計時或兼職人員全部轉為正式員工，培育他們成為儲備店長。為了傳達這個理念，他親自與日本全國900位UNIQLO店長直接對話。

柳井正面對過不少失敗，例如運動品牌經營失敗，英國市場拓展失敗等等。但他將失敗看成極為重要的學習機會， 「你不可能一夜之間就成功。唯一的解決方案，是不斷改變自己，挑戰自己。」

Text by BusinessFocus Editorial