【BF專欄】在資本運作的思路下，傳統行業也有春天

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By 艾瑪沈 on 16 Jul 2018

在前文《從資本運作角度看卷福是如何失敗的》中，有好幾位讀者對我介紹的財經博主Starman很有興趣。

好友@edward 希望我分享多一點他的案例，@我家住在老蔡街也說“感受到了那個博主的大智慧！”

於是，我便想著分享他的另一個令人腦洞大開的投資案例。這次的舞臺是門檻低、競爭激烈的化妝品貿易行業(案例出自他的書《現金流為王》)。

1. 企業的護城河

早些年，互聯網還沒如此興旺的時候，很多人畢業後創業，都會以左手交右手的貿易入手。貿易，不需要技術含量，資金投入也不大，只要發現不同地域的價格差和資訊差，一買一賣就能賺錢。

也因此，進入者眾，很快就會陷入價格戰，最後不得不轉移陣地。用來賺取第一桶金合適，卻難以變成一個長久的事業。

我們做投資、買股票，要選好企業。

什麼樣的企業，才算是好企業？

巴菲特在1999年接受《財富》雜誌訪問時曾說：

“就投資而言，關鍵不在於評估一個行業將給社會帶來多大影響，也不在於它將取得多大成長，而是在於判定任何特定公司的競爭優勢，其中最重要的則是判定那種優勢的持續時間。擁有寬廣的、可持續的‘護城河’的產品或服務才能給投資者帶來回報。”

這就是巴菲特著名的“經濟護城河”（economic moats）概念。

護城河，是為了保護城市，將入侵者擋在門外，而圍繞城市挖掘的一道防線。企業也是一樣，只有挖掘了護城河——企業的持續競爭優勢，才能在一定程度上防止競爭者入侵。

哪一些屬於護城河？

派特·多爾西的《巴菲特的護城河》給我們列舉了四種護城河：無形資產、轉換成本、網路效應和成本優勢。

（1）無形資產：如技術專利、特許經營權、品牌忠誠度等。

（2）高轉換成本：如醫院用了一種醫療儀器，要換其他公司的產品，更換成本很高。

（3）網路效應：即使用人數越多，大家獲得的利益越多，成本越低，邊際效用越高。比如騰訊，你的親朋好友、同事同學都聚集在這裡，很難轉換去其他平臺。

（4）成本優勢：擁有較大的規模，因此擁有更多的可調配資源，以及更低的成本，控制整個產業鏈。

2. 自建護城河

對於普通人創業來說，沒有核心技術，很難建立無形資產和形成較高的轉換成本。網路效應也需要先發優勢及長久地培育，說不定什麼時候因為資金不繼死在了半路上。要想自建護城河，Starman選擇的是"成本優勢"。

Starman投資了一間銷售韓國化妝品的公司。

在入股前，這家公司的老闆，自學韓文，去韓國門市選貨，偷偷拍攝產品，放在網站上，等收到訂單時才入貨，再安排轉寄。積累了一定的客戶，品牌也有小小名氣。一些香港和內地的零售商會定期向他拿貨。但是，因為潮流不停轉換，需要不斷找到新產品，很難靠這種方法持續獲利。

Starman入股後，改變了經營策略。

讀到這裡，我們可以先停一停，思考一下，如果是你，你買下這間公司後會怎麼做？

如果是我，我會一方面加強品牌推廣，一方面深耕管理，提高效率，降低成本。這是傳統的思路。

Starman卻完全放棄了過去積累的優勢——有一定知名度的網站。不再做零售，只做批發。

就像我在前文說的，“縱觀Starman的幾個案例，發現他的訣竅就是：減少投入資金，多項工作提前且同步進行（如賽跑時，開槍前的偷步），用低價搶佔市場，儘快回籠資金。”

Starman還是以低價搶佔市場開始。在香港的水貨集散地上水，他說“基本上沒有任何一個供應商的價格比我們更平。”如果出現其他人的價格比他們更便宜，他會出資，把這一家便宜的貨全部吃下來。

就算其中一個外國補濕水產品，在香港一年四季長期缺貨。他們公司找到了歐美的直接供應商，價錢折讓極大，完全可以以較高的價格出售，需求也會源源不斷。但他依然堅持以極低的價格推出市場。

光用低價以量取勝嗎？如果僅僅只是如此，就不是Starman了。Starman是金融背景出生，他所有的操作，都有金融的思路。

首先，羊毛出在豬身上。貿易生意中的目標收益——價格差，只是他的其中一項收益。利潤來源之一是出口退稅。由於出口退稅需要幾個月的時間，不是每個商家都能等的。

其次，壟斷市場，掌握定價權。那款暢銷的補濕水產品，讓一些從未接觸過的賣家都上門要貨，還當場繳付訂金。Starman要求每一家都派一些貨，從而取得更多買家的聯繫方式。長期低價，吸引了一大批死忠的買家。他的堅持低價，意在“壟斷市場”，一旦壟斷之後，就有定價權或議價權。可以與供應商談判，獲得更優惠的價格。在銷售環節，也有了定價的主動權。只有有了定價權，這才算有了長期的競爭優勢。