百事憑「高潛力人才識別」系統成CEO搖籃 曾孕育多位世界500強企業領導

新上任的星巴克（Starbucks）CEO Laxman Narasimhan與McDonald's麥當勞CEO Chris Kempczinski、達美航空（Delta Air Lines） CEO Ed Bastian 以及Visa CEO Alfred F. Kelly Jr.有甚麼共同點？除了這些都是美國最具規模的企業外，原來這些CEO都曾經任職美國食品飲料巨頭百事(PepsiCo)。到底這間為大家帶來「快樂肥仔水」的公司，是如何搖身一變，成為CEO製造工廠？

早前有一項調查發現，百事自1965年成立以來，先後曾孕育16位《財富》世界500強企業領導者，包括麥當勞、Visa、Starbucks及The Hershey Company’s等。翻查這些領導或高層的履歷，原來他們曾於百事工作一段長時間，而且大多從基層做起。

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美國商業雜誌《財富》特意就此詢問百事人力資源總監（Chief Human Resources Officer）Ronald Schellekens，他認為關鍵在於百事有一套成熟有效的「高潛力人才識別」系統。 這套系統首先會鎖定績效前20％人才進行觀察，對象不限於高階主管，任何崗位及資歷的員工，均能成為其中一員，並為他們提供大量培訓及額外任務。

這套系統特別之處在於，沒有人會知道自己是否這20％人才，只有一些蛛絲馬跡可發掘，如獲邀參加某某商學院的研討會，經常有一些所屬工作外的任務等。而名單會經常出現變動，員工表現若不如預期，便會被自動退出；表現出眾者，雖然不會立即獲升遷，但Ronald Schellekens表示，百事內部業務繁雜，涵蓋數十個市場與品牌，這些人會輪流至不同部門，如市場分析、供應鏈管理及銷售等學習及進行嚴格訓練，為期2至3年，甚至有機會與公司高層交流分享，藉此讓高潛力人才離開舒適圈，盡可能嘗試不同新事物，擴闊眼界及提升一己不足。

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百事近年運用的這套領導力評估與發展（Leadership Assessment & Development）計劃，定義「領導力潛力」，是由基礎、成長和職涯3個範疇組成，分別評估他們既有的人格思維、戰略思維等基本能力，以及他們能否在新環境或新角色中，持續學習與成長，以至他們是否具備公司現在及未來成長所需的軟硬實力。

事實上，不少出身自百事的人才，現時遍佈在不同公司擔任要職，他們大多均認同百事這套培養人才的方式。法國知名酒商保樂力加北美區CEO Ann Mukherjee，她在2009年時接手行銷總監（Chief Marketing Officer）一職，而當時尚處於金融海嘯的餘波中，很難有一番作為，但換個角度來看，這也是不可多得的機會，讓她能夠在艱難環境中接受挑戰，當中經挫敗後所獲得的經驗，才能造就她日後的成功。

新上任的Starbucks CEO Laxman Narasimhan也曾回顧他在百事的工作經歷，當時他走遍拉丁美洲、歐洲和非洲，累積與他人交流、設定目標、交付績效等經驗，為其日後成為的Starbucks CEO鋪路。

值得一提的是，在有效的領導力培養計劃幫助下，百事收入連續多年維持增長。業績報告顯示，百事2022年第4季營收為279.96億美元，同比增長11%，全年營收為863.92億美元，同比增長8.7%。縱觀過去五年，即2017至2021年，百事公司的營收增長率分別為1.16%、1.79%、3.87%、4.78%、12.93%，去年增速雖然較2021年稍有放緩，但仍取得近幾年來較好的成績，足以反映其在人才投資上的價值。

Text by BusinessFocus Editorial