【新創圈難題】要累積競爭力，創業者如何建立護城河？｜BF專欄

新創如何累積競爭力、打造護城河？是直接關乎長期發展的關鍵課題。打下深厚競爭力、有高度可防禦性的新創，往往代表具備更強健的體質。這不只在面對同業的競爭時，擁有較高的勝算，在面對類似這波疫情造成大環境改變，進而帶來巨大的社會、經濟衝擊時，也更能抵抗逆風，甚至能有更好的條件逆勢加碼，擴大領先距離。

在疫情為新創帶來了許多挑戰與高度不確定之際，希望透過我們分享關於新創如何建立護城河的觀察，為創業者帶來一些新思考、新角度。

在 AppWorks Accelerator 的新創校友生態系中，共有 376 支活躍新創、1,113 位創業者，我們也在持續招募來自 AI / IoT、Blockchain 以及佈局東南亞的優秀創業者，在和創業者們互動與交流的時候，我發現創業者都有一個很常見的現象，就是很擔心自身競爭力的狀況，有些人會因此小心翼翼的防備，不願意對外透露太多產品細節；有些人則是有各種點子，但開發進度永遠僅存在於腦中，因為只要想到已經有更大企業在開發類似領域的產品，就喪氣地覺得自己一定沒機會。

其實這些都是多餘的擔心。因為創業永遠得面對競爭，不斷會遇到有人在做類似的產品，那麼對規模與資源都不如大企業的新創，贏面究竟在哪裡？身為 AppWorks Accelerator 的負責人，我發現其中的差別，在於創業者能否在對的時間，比別人更快速地為新創建立深廣的護城河？

對於新創而言，有些事太早做浪費資源、太晚佈局則會錯失良機。在對的時間，做對的事情，不只關係到新創是否能在資源有限的情況下存活下來，甚至更長遠的影響到誰能活得好？誰的氣更長？我整理了關於六層次長期競爭力的相關論述與案例 (該模型來自 AppWorks 創辦人 Jamie 林之晨)，提供大家思考，進而逐步建立起自己的護城河：

第一層：核心團隊基本能力

同樣是初創業者，都是從創業的起跑點出發，具有什麼樣特質的人，可以在第一圈的賽道上居於領先？答案是團隊能力。在學習能力 (Ability to Learn)、執行力 (Execution) 與反應速度 (Speed) 三項總和戰力越高的創業團隊，越有可能在創業初期居於領先。

值得一提的是，很少有創業者能三項皆備。所以在籌組創業團隊時，可思考尋找彼此能高度互補的共同創辦人，盡可能讓創業團隊在這三項指標中得到更高的總分。

雖然這三項能力很重要，但只能為新創打下良好的基礎。當開發出有潛力的新產品，世界上一定也有不少同樣聰明、有執行力，甚至是更為厲害的團隊，也在搶攻同樣市場，如果光仰賴這些基礎能力，想大幅拉開領先差距，將會是一場硬仗，很難產生長期、無法複製的競爭優勢，這時要開始思考建立第二層的競爭優勢。

第二層：產品力

有了第一層團隊能力，可讓新創打好基礎在起步時取得領先，而更有防衛性的第二層競爭力，就是不斷提升產品力 (Better Products)，持續打磨出更好的產品或服務。

在網路資訊公開透明的今日，只要是能確實為用戶解決痛點、滿足需求的產品，一定也有其他人注意到這個商機，來搶食市場。當創業者和競爭對手都在嘗試解決同樣的問題時，如果能端出體驗更好、成效更高、售價更親民的產品，便高下立判了。

如想提升產品力，有幾種角度可以切入。例如擁有更強的研發能力，或是有獨家專利、販售權，掌握這些競爭優勢，就又能比其他人再領先一步。

但即便是擁有獨家商品，優勢的確比第一層的純粹一身武功高一些，但也無法保證能獨大太久。實務上，只要有人開始看得到你的成績，往往一年內就會有競爭者推出類似產品，且通常是削價競爭，就算有專利保護，也總有方式巧妙規避。所以良好的產品力，只能幫助新創堆疊第二層的護城河，還是需要繼續追求更長遠的競爭力。

第三層：用戶黏性

當有了夠強的產品力，代表已經有了紮實的基底，能幫助新創再往上搭建更強勢的競爭力，也就是用戶黏性，衡量的指標包括用戶轉換成本、網路效應與平台效應。

用戶轉換成本 (Moving Cost)：

以大家每天的生活必需品手機為例。若你是 iPhone 的使用者，已習慣了 Apple 的使用介面、平常慣用的 App 都是 iOS 系統，手機與電腦都已綁定了 iTunes、資料備份在 iCloud，今天要換成 Android 的手機，把資料都搬過去，重新熟悉 Android 的使用介面，對  iPhone 用戶來說，通常光是想像整個搬移流程，就覺得很麻煩。除非真的出了一支功能非常強大、CP 值又好的 Android 手機，才可能產生足夠讓 iPhone 用戶考慮轉換的動機。

網路效應 (Network Effect)：

以用戶互動為主的產品或服務，會隨著用戶數增加，產品或服務就對每個使用者更有價值，形成一種正向循環吸引更多使用者。進而創造更多的應用、更大的價值，也就是所謂 N 的 2 次方，甚或是 2 的 N 次方效應，創造出難以被後進者攻略的地位。例如 Facebook、LINE 都是這樣的案例。當身邊的親友，都習慣用 LINE 聯絡，多數人可能為了方便溝通，也申請了 LINE 的帳號，並開始使用貼圖、轉發 LINE 的新聞動態、使用 LINE Pay 等延伸服務，這就是網路效應的展示。

平台效應 (Platform Effect)：

打造一個平台不難，但讓新創最頭大的問題，常是所謂的雞生蛋、蛋生雞的矛盾。以電商平台為例，平台要有足夠多且品質好的商品，才能吸引消費者，然後口碑相傳，帶來更多的用戶；同樣的，供應商如何評估要優先供貨給哪個電商平台，也端看平台能否創造足夠的流量，說服供應商上架，並提供有競爭力的價格。

在資源有限的情況下，新創如何找到切入點突破重圍？首先得好好分析，在平台上，是用戶找不到好商品比較痛、還是供應商需要拓展流量比較痛？先好好服務比較痛、也比較需要平台的那一方，確實解決他的問題，會因此得到雙方的肯定，而擁有了好的用戶案例，就可以再複製經驗、找到更多潛在使用者。

當用戶因為好商品而來、供應商也因為使用者而來，這種循環，會為電商平台形成一種黏性，稱為平台效應。如果能再因應推出集點贈、折扣金等會員忠誠計畫，也會增加用戶對單一平台的偏好，長期養成消費習慣，這將有助於增加、延長競爭優勢，又比第二層的產品力更難以被擊破。

第四層：規模經濟

基於第三層的平台黏性，這個階段的新創，應該已具備一定的談判力，可以更往上堆積達成規模經濟。以下舉例三種發展途徑：

垂直整合 (Vertical Integration)：

Google 在垂直整合這方面，提供了一個十分經典的示範。由搜尋引擎 Google Search 起家，後續開發了Google Ads 廣告服務、網頁瀏覽器 Google Chrome，再併購了智慧手機作業系統 Android。如果模擬消費者的行為，假設今天想要買一雙靴子，全球 8 成用戶會在 Android 手機上打開 Chrome 瀏覽器，在 Google Search 輸入關鍵字搜尋靴子，這時候搜尋結果，就會出現女鞋品牌的 Google Ads 廣告，在醒目的位置投放商品資訊給消費者。這一連串的行為，都可以流暢地在 Google 旗下產品完成。相較之下，Microsoft 投注大筆資金研發的搜尋引擎 Bing，與 Google 相較之下，行動時代的微軟，少了當年的 IE 瀏覽器和桌面作業系統這兩個額外的流量引擎，在市場中始終難以突破 Google 的競爭門檻。

規模經濟 (Economy of Scale)：

當新創發展到了一定的規模，得以以量制價，降低產品的平均成本，也因此可享有競爭優勢。對上游進貨量夠大，將更能進一步掌握議價能力，或是和上游廠商要求一定的供給量，讓對手無法以同樣價格或取得相當數量來競爭。

以 Uniqlo 為例，除了網店以外，全球佈有超過 2,200 家實體店面，每年銷售上億件服飾，達到規模經濟，掌握市場優勢，因此能直接向各大原料商直接大量採購，甚至是包下整個羊毛產區的產能，不僅掌握原料的源頭，還享有較低的成本，因此得以長期、穩定推出相較競品更經濟實惠的羊毛衣、T 恤與丹寧褲等系列。

掌握通路 (Distribution)：

以網路公司為例，當消費者已養成習慣使用你的產品或服務，每次有需求時，首先會主動打開你的網站或 App 來選購商品、取得資訊，你便掌握了通路入口，擁有成本最低的自然流量優勢。

以 Amazon 的智慧音箱 Echo 為例。早在 2011 年，Amazon 旗下的 Lab126，就已開始研發智慧音箱，並在 2014 年首度推出 Echo，不僅成為創造 Smart Speaker 這個新品項的先行者，Amazon 更將電商服務整合到 Echo 上，成為 Amazon 推廣語音電商的入口 (消費者可直接在 Echo 上用語音對 Amazon 下單購物)，而 Echo 常年在美國拿下約 70% 的市佔率，成為 Amazon 重要的電商通路之一。

當從以上三個面向達成規模經濟後，新創又拿下一層防衛優勢。此時如有新的挑戰者也想進入市場，勢必得準備足夠的銀彈，甚至得長期犧牲利潤、打價格戰，否則難以撼動你所累積的市場板塊。

第五層：品牌力

對於直接面對終端客戶的數位產業創業者來說，在「規模」之上，還有兩層更高級、更難以攻掠的長期優勢可以建立。來到第五層的高級競爭力，就是讓人們「不理性喜愛」的品牌力，而這種不理性的情感，是其他競爭對手難以輕易撼動的。

品牌力包含了產品力 (Product Brand)，以及隨之延伸的僱主品牌形象 (Enployer Brand)。產品力比較容易理解，可以分為三種：

第一種，商品品牌力，代表當消費者想購買該類商品時，就會直覺想到的品牌。例如很多人會說「我想喝可樂」，他們說這句話時，心裡直接想的就是可口可樂。商品品牌力，也展現在類似品質下，消費者會不介意多花一點錢，優先選購的品牌，例如 SKII 的明星產品青春露，即便價格比起其他化妝水貴上許多，但許多死忠用戶，不只用完回購而已，而是一罐接著一罐，持續數年的長期使用。

第二種，通路品牌力，表示消費者在同商品、類似價格的前提下，偏好在特定通路購買。例如北美市場的 Amazon，或是台灣市場的 Momo 這樣的電商龍頭。當消費者認同了這個消費通路，假設想購買電動牙刷，第一步就是先到 Amazon 或 Momo 的網站，查詢評論、確認價格、看看有沒有貨；甚至可能在其他通路看到了電動牙刷，當下卻沒有買，反而選擇到 Amazon 或 Momo 購入，還順便採購其它生活用品。

第三種，企業品牌力，能達到這個境界，已經很強大了，表示消費者認同整個企業，不只是旗下產品、服務，甚至是無形的品牌精神氛圍，通通愛屋及烏。以 Apple 為例，大部分的人，提到 Apple，直接就會聯想到高品質、好設計。Apple 甚至累積了一票暱稱為「果粉」的死忠粉絲，平常生活所用，清一色是 Apple 的產品，許多人還會徹夜關注年度新品發表會。

當來到這一步，有些強勢的企業品牌，甚至能連帶地為僱主品牌形象加分，讓人進一步地嚮往加入這家企業。擁有強勢的雇主品牌形象，能幫助企業更有機會延攬優秀的人才，一起打造出更好的產品和服務，形成強大的正循環。

對某個品牌產生信任感，甚至達到不理性的偏好，是企業經過大量時間、資源與心力的累積，來到這一步前，必須先打通第一層到第四層的防衛競爭力。這個優勢一旦取得，其他競爭對手通常很難發動正面攻擊。

第六層：高級規模經濟

最頂層的競爭優勢，是高級規模經濟。做到這一步，基本上幾乎已壟斷了所處的市場，而且擁有一手好牌，端看想怎麼配置使用，其中包含三個面向：

資本成本 (Cost of Capital)

以 IPO 企業為例，如果有良好的債信、資產負債表、交易量與本益比等估值乘數，這代表可以用相對較低的成本取得資金，擁有資金成本的絕對優勢，配合在快速跟隨的商業策略上，即使新創更早起步數個月、甚至數年，都能用大資本、大部隊去追趕，很快超越他們。

例如 Instagram 直接仿效 Snapchat 的限時動態，就是經典案例。主打「10 秒閱後即焚」，搶佔千禧世代用戶的社群軟體 Snapchat，在 2013 年發布了新功能 Story (限時動態)，用戶可無限次觀看 Story，但這些內容會在發布後的 24 小內刪除。

2016 年，Facebook 旗下社交軟體 Instagram 也推出了限時動態，同樣都是 24 小時後刪除，不留痕跡，接著更陸續發布跟 Snapchat 一樣的相機濾鏡、標記朋友功能。比起 Snapchat，擁有富爸爸的 Instagram 不僅擁有更多的開發資源，能夠用短短的時間，把 Snapchat 的功能幾乎複製過來，同時還擁有比 Snapchat 更多的用戶，很快的，Snapchat 的先行者優勢便消失了。

人才流 (Talent Pipeline)

另一個例子，例如今日的科技巨頭 Google、Apple、Facebook 和 Amazon，如果想持續在市場上保持壟斷優勢，讓新興的潛在對手，很難爬上同一個層級競爭，其中一個殺手鐧，就是全力囊括每年畢業的最優秀人才。所以這些科技公司，各個主打優渥的工作環境，以各樣誘人的福利，成為全世界強者最嚮往的企業。靠著這些條件，這些已經擁有強勢競爭力的公司，又能夠進一步壟斷優秀網路人才的招募，而這將形成一堵超高的城牆，當潛在對手根本無法取得所需的人才數量、品質，超車幾乎就完全沒有可能。

延展性 (Expandability)

以 Google 為例，從最初的產品 Google Search 出發，在當時仍有許多競爭對手的情況下，以新的演算法技術，推出體驗更好的頁面排名方式，因此得以在同業中佔領稱霸位置，再進階推出 Google Ads，將 Google Search 帶來的免費流量成功變現。一層層堆疊競爭優勢後，Google 以好用的產品，逐漸凝聚出堅強的品牌實力，進一步打造出吸引人的雇主品牌形象，囊括了最聰明的網路人才，得到充足的資金成本，擁有高度的商業模式延展性，得以用自行研發或併購等方式，持續推出跨領域的產品，例如 Gmail、 Google Maps、Chrome、YouTube 與 Android 等。

結論

要達到高級規模經濟，需要逐層破關升級，累積而起，很難越級打怪。如果沒有第一層基本的核心能力，很難搶先其他人打造出更好的產品。如果沒有第二層良好的產品力，沒有夠大的用戶量體，也很難越級達到第三層整合上下游的談判力。

今天把初級到高級的六層競爭力一次攤開來看，是希望提醒創業者，除了快速穩健的建立下層優勢，也應該練習養成更長線的思考，為未來堆疊更強勢的競爭力做準備。

近來正值疫情衝擊的逆風時期，新創除了為眼前的生存奮戰外，此時，也是創業者檢視、思考、佈建、升級新創競爭力的絕佳時機，因為反向加碼佈局的報酬，通常會遠勝於承平時期。歷史上再糟糕的時期，都有偉大的企業逆勢崛起，例如二戰時期的 Disney、網路泡沫破裂後的 Google 或 Amazon、2008 年金融風暴後的 Uber 或 Salesforce。透過分享這六層競爭力，希望與所有創業者共勉。

本文作者 Alyssa 陳敬旻，為 AppWorks 投資經理。負責 AppWorks Accelerator ，樂於陪伴創業者打造出屬於自己的火箭。大學時期曾於 AppWorks 實習一年，碩士畢業後加入華山文創園區，負責新銳文創品牌的招商與媒體合作。2016 回到 AppWorks 擔任分析師，一直負責加速器相關計畫，2019 升任經理。平時除關注設計藝文，也喜愛與創業者走心。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。

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