【功成名就】能把中國肯德基由4間變4000間，他是唯一能讓麥當勞打敗仗的人

麥當勞與肯德基可謂快餐市場上的宿敵，或許前者名氣、業務在全球快餐市場比後者大，但卻因一個人而在中國打敗仗；這個讓麥當勞落敗的人就是蘇敬軾。

蘇敬軾是肯德基母公司百勝（Yum! Brands）派駐大中華區的總裁，也是因為他的關係肯德基，中國肯德基由起初4間擴大到如今至少4000多間，成為內地最大之一快餐品牌。

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蘇敬軾出生於台灣，自當地大學畢業後便到美國攻讀碩士，至1989年他加入百事可樂公，其後擔任肯德基北太平洋地區市場企劃總監，同年12月身兼中國肯德基代總經理。

當蘇敬軾接手中國市場時，肯德基在當地只有4間門店。對於跟麥當勞同是來自美國快餐連鎖品牌，蘇敬軾採取截然不同策略；當對手使用外籍管理團隊，並選擇在深圳開店時，蘇敬軾卻以華人團隊為主，更選擇到進攻北京。

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當時中國市場經濟才剛剛起步，代表着西方快餐飲食文化的麥當勞選擇在北京、上海、廣州一線城市開店，經過一段時間都未深入中國腹地；不過蘇敬軾卻決定盡可能去開店，佔據更多市場份額。

百勝大中華區前副總裁劉國棟曾在《肯德基在中國》寫道：「擴張是搶佔市場非常有效的手段，蘇敬軾寧可自相殘殺，他也不會給對手一點兒機會。」所以麥當勞的主力市場上海，肯德基招牌隨處可見，不到兩條街就有幾間肯德基。

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結果，蘇敬軾不斷挺進，隨改革開放下，中國東部沿海城市積極引進外資，肯德基便把東部沿海城市作為拓荒的主力市場；從1987年第一間到1994年，蘇敬軾不斷深耕東部市場。至2006年，除西藏外，肯德基已在全國佈局。

當麥當勞還把市場局限在北京、上海、廣州、深圳等大城市時，肯德基已在中國市場取得很大分額。不過能夠打敗麥當勞，佈局策略只是取勝原因之一，關鍵於蘇敬軾比其他人看得更遠。

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蘇敬軾了解到內地市場消費力正處「啟蒙」階段，故要爆發性增長，經營者不能坐等市場成熟，反而要透過豐富本土化產品。肯德基剛打入中國時只有8種產品，到了2000年便成15種，至2014年直升66種，包捨魚類、牛肉類等。

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據指，在美國百勝，只有20%是研發新品，其餘全部都是傳統經典；不過肯德基在中國市場的新品研發比重可以達到40%。同時期麥當勞反而堅持給中國消費者帶來純正的美式快餐，故在中國市場產品與商業模式與全球一致。

2002年，肯德基相繼推出了早餐粥、燒餅、豆漿，專門為一個市場提供獨特早餐，這種「去核心化」策略其實很容易影響到原有的產品，且當時很多媒體都不看好肯德基這種「離經叛道」做法。

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相反蘇敬軾卻認為：「從我們到中國的那天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外經驗照搬過來。立足中國，融入生活是肯德基的總策略。」結果反而是讓肯德基穩步向前，至2015年，其門店已經過4000間。

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蘇敬軾於2015年8月宣布退休，此後肯德基便於翌年由馬雲買下。對於能在中國市場把肯德基做得比在美國本土市場還好的蘇敬軾來說，以「功成名就，全身而退」形容他就已經足夠。

資料來源：thepaper

Text by BusinessFocus Editorial